三星公司的商業(yè)模式和商業(yè)模式畫布一樣嗎

三星公司的商業(yè)模式和商業(yè)模式畫布一樣嗎

一樣。三星集團是韓國**的企業(yè)集團，包括85個下屬公司及若干其他法人機構(gòu)，三星公司的商業(yè)模式和商業(yè)模式畫布一樣，在近70個**和地區(qū)建立了近300個法人及辦事處，員工總數(shù)20余萬人，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機械、化學等眾多領(lǐng)域。

商業(yè)模式有哪些內(nèi)容具體分析

商業(yè)模式 ，是管理學的重要研究對象之一，什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式具體是指什么？我為你帶來了“商業(yè)模式”的相關(guān)知識，看完你就明白了！ 什么是商業(yè)模式 商業(yè)模式，是管理學的重要研究對象之一， MBA、EMBA等主流商業(yè)管理課程均對\”商業(yè)模式\”給予了不同程度的關(guān)注。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商、其他合作伙伴的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

全世界**的商業(yè)模式 一、 商業(yè)模式：通俗講就是掙大錢的 方法 。

1、人，不是你有能力你就掙多少錢，而是你有什么樣的模式就能掙多少錢。企業(yè)家就是戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略家就是選擇家。“選擇比努力更重要” 2、企業(yè)家就是管未來的事情，職業(yè)經(jīng)理人就是管當下的事情。 二、 全世界**的模式就是“媽咪-**模式”： 媽咪不需要給**發(fā)工資，**的工資是客人給的。

**收500元，媽咪抽走100元。如果有100個**，媽咪就掙1萬元。 三、 企業(yè)目前的三種模式： 1、OEM模式：永遠利潤**。

2、ODM模式=OEM 出設(shè)計，但沒有自己的品牌 3、OBM模式：品牌運營模式 四、 OBM模式： 是以品牌為中心，以贏利模式和產(chǎn)品價值創(chuàng)新模式為基本點。 市場競爭的**競爭就是品牌的競爭。21世紀留給我們**的機會就是OBM模式。

十年內(nèi)，OEM在**就會消失。因為**的**人不希望**大量發(fā)展這種低增長型的產(chǎn)業(yè)。 對環(huán)境的破壞太大，不利于提高**的國際形象。

會讓這些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到其他第三世界**。如果你做的就是OEM，想辦法把這個企業(yè)賣掉，再開一個企業(yè)。 第二步驟 市場調(diào)研 一、 觀點： 1、全世界所有做好的企業(yè)都是關(guān)注競爭對手的。企業(yè)家**思想應(yīng)該是戰(zhàn)爭思想：情報最重要!有情報就可以勝利，沒情報就會失敗。

2、我們的目標不能是“超出客戶期望”。因為顧客是沒有辦法滿足的。顧客**滿足，這就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。

不能把所有的服務(wù)，所有的絕招一次用完。做企業(yè)是萬里 長跑 。進步要持續(xù)進步，你不管怎么做，顧客永遠抱怨。你不要進步速度太快，否則顧客對你的要求就更高了。

3、顧客是對比的。沒有對比你就沒有價值。顧客的忠誠來自他對比后無其他選擇。

營銷的本質(zhì)就是永遠比競爭對手好一點點。并不需要好一百步。否則你會很痛苦，因為你不能持續(xù)提供客戶新的滿足感。

4、合作背后的本質(zhì)問題是互補。產(chǎn)業(yè)鏈是互補的才能合作!同一產(chǎn)業(yè)鏈上只有對手沒有合作!合作永遠建立在能力互補的基礎(chǔ)上。能力不互補，只有競爭，要競爭就要有情報。 5、商業(yè)模式是競爭對手的利器。

而沒有競爭就不會有好的商業(yè)模式。**企業(yè)成功在滿足顧客需求，失敗在忽略了競爭對手。 6、**好的企業(yè)，跟隨、模仿，**的成功率44%，主動創(chuàng)新只有11%。

集中所有競爭對手的優(yōu)點于一身，把自己變成強者。如美的：成本學格蘭仕;服務(wù)學海爾;品質(zhì)學格力。 二、 市場調(diào)研 措施 ： 1、成立情報部：每月提供一份**的競爭對手 調(diào)研 報告 。 理由：固步自封，閉門造車是不可能進步的。

商業(yè)的出發(fā)點是競爭，而市場是個“零和游戲”：市場的容量是有一定規(guī)模的。如果一家占據(jù)了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打敗競爭對手很重要。

只有前三名或前五名才能存活下來。 2、哪些 渠道 可以調(diào)研競爭。

三星手機在**營銷戰(zhàn)略的背景分析

據(jù)英國知名Interbrand公司品牌調(diào)研報告顯示，三星電子的品牌價值從2002年的83.1億美元成長到2003年108.5億美元，增值31%，世界排名由34位躍升至25位，成為全球發(fā)展最快的明星企業(yè)。而僅僅在6年前，**金融危機爆發(fā)時，30家韓國大企業(yè)中的16家在金融危機中被出售、合并或者受到清算，三星負債高達17兆韓元，瀕臨倒閉。

也許是數(shù)據(jù)經(jīng)濟時代行銷執(zhí)行力的**典范。

基于核心競爭力設(shè)計長期的市場戰(zhàn)略 三星的改革也許是數(shù)字經(jīng)濟時代經(jīng)銷執(zhí)行力的**典范。從成立專門的結(jié)構(gòu)調(diào)整司令部(結(jié)構(gòu)調(diào)整本部)開始。在徹底的競爭分析之后，因應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代，決定把數(shù)碼技術(shù)當作公司所有產(chǎn)品的主軸，以“數(shù)碼聚合”(DigitalConver?gence)的概念為公司戰(zhàn)略提供了長期發(fā)展的**原則，同時也奠定了市場行銷的策略制定基礎(chǔ)。 之后，整個公司進行了超強度的結(jié)構(gòu)改組，裁撤不穩(wěn)定的企業(yè)(如汽車業(yè))，員工由47，000人大幅削減到38，000人。

精簡結(jié)構(gòu)之后，優(yōu)勢結(jié)合更加緊密，極大強化了核心競爭力。 緊隨其后，為了配合“數(shù)碼高附加價值”的新定位和統(tǒng)一的品牌形象，三星電子設(shè)計出“自上而下”的市場行銷策略，選擇**的歐洲和美國市場作為一級戰(zhàn)場，建立新的三星數(shù)碼形象，希望通過一級市場的成功徹底改變?nèi)藗冾^腦中的舊有印象，以一整套市場行銷戰(zhàn)略支撐起公司的整個品牌定位。 一旦市場行銷定位和戰(zhàn)略確定之后，公司的所有部門全部出動，幫助市場行銷部門把戰(zhàn)略賦之實施。

發(fā)展和研發(fā)部門合作，針對年輕女士首次推出具備雙屏幕顯示的超輕型手機搶占**市場，該款手機的價格雖然高于老牌手機商摩托羅拉和諾基亞的同類產(chǎn)品，但三星手機以它更炫更酷的外形設(shè)計，及人性化的功能設(shè)置很快占領(lǐng)了手機高端市場，銷售形勢很好;同時，銷售渠道的選擇嚴格保持與產(chǎn)品的定位相吻合，為了保持其高附加值的品牌定位甚至拒絕大型零售超市沃爾瑪作為其分銷商的要求;另一邊，廣告部門設(shè)計了新的“Anycall”推廣活動，共同打造每個人可積極參與，隨時隨地接聽與使用的高端手機形象。 從產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、廣告到銷售渠道，三星公司的每一個部門都在向客戶傳遞一個高附加價值的形象，支撐市場行銷的定位。 整合全公司的行銷資源 公司的每一個部門或多或少都會參與到市場行銷的活動之中，三星電子正是通過建立跨部門的管理體系去調(diào)整市場資源與工作，整合起全公司的行銷資源。

過去，三星在海外有超過55家的廣告公司為它們服務(wù)，幾乎不可能整合出一個統(tǒng)一、正面的三星形象，各個子公司只是自顧自地展開行銷策略，甚至可以出現(xiàn)在某期雜志上同時出現(xiàn)6個三星產(chǎn)品的廣告，然而由于施行的是完全不同的形象設(shè)計，除非你的識別力很好，否則根本看不出這些廣告屬于同一家公司。每當產(chǎn)品銷量不好，殺價就成了清理庫存最無奈的選擇。再加上三星的品牌形象和商標使用混亂，就更難提及三星的品牌資產(chǎn)。

為了建立全球統(tǒng)一的產(chǎn)品形象，建立品牌協(xié)調(diào)機制，總公司成立三星委員會來協(xié)調(diào)并監(jiān)督三星的商標和企業(yè)識別的使用，避免企業(yè)形象的混亂。與此同時，三星集團還成立了與三星電子集團相關(guān)企業(yè)(電子、記憶體、電機、通訊事業(yè)等)的總經(jīng)理會議，作為戰(zhàn)略行銷部門，由董事長李健熙親自召開，每年兩次。會議主要是為各**線子公司的工作做協(xié)調(diào)，研討三星的長期發(fā)展規(guī)劃，并討論三星為了發(fā)揮數(shù)碼融合的優(yōu)勢，如何對不同的事業(yè)領(lǐng)域進行調(diào)整。特殊的任務(wù)編組會議在李健熙會長協(xié)調(diào)跨關(guān)系事項后，執(zhí)行情況進行得井井有條———會議后，各總經(jīng)理向下面各事業(yè)部長級的人員傳達新的戰(zhàn)略，而各級部長也會每月定期召開會議落實新產(chǎn)品的研發(fā)**。

用市場行銷執(zhí)行力貫徹市場戰(zhàn)略 當市場行銷有了運籌帷幄的策略、掌握了整合的資源之后，執(zhí)行力的強弱成為一切戰(zhàn)略能否有效貫徹的關(guān)鍵，為了讓個體行銷活動真正體現(xiàn)整個公司的品牌定位，三星為新雇員設(shè)計了長達近400頁的電子課程。題為“行銷主導，市場取向企業(yè)的解決對策”的電子課程切實幫助員工了解市場行銷的背景知識、公司的市場戰(zhàn)略和品牌原則。 針對日新月異的市場，公司還設(shè)計了一套新的數(shù)碼科技的商業(yè)執(zhí)行原則：先見，先手，先制，先占———意為三星電子要能夠搶先觀察市場變化，比競爭對手先動手研發(fā)，壓制競爭對手，搶先占領(lǐng)市場。三星電子從此擺脫了**別人產(chǎn)品的老路，不僅開始與像IBM、可口可樂、柯達這樣的先進企業(yè)進行同臺表演，更在移動電話、掌上電腦、數(shù)碼電視、DVD播放機等產(chǎn)品領(lǐng)域，瞄準市場所需的功能**設(shè)計出新產(chǎn)品，比競爭對手提早推向市場，由此進入“把握消費者—＞**時間問世—＞選定市場—＞確保漲價空間—＞銷售增加—＞品牌價值提升—＞受益提高”的良性循環(huán)的商業(yè)模式。

在董事長李健熙的積極推動下，三星電子的形象與奧運形象相互輝映，成為改變?nèi)切蜗蟮?*方法。以2001年2月美國鹽湖城的冬季奧運會為例，三星電子分公司從奧運前的三個月就制定了緊密的銷售策略，并開始付諸執(zhí)行，全美洲的銷售分公司從2001年11月開始利用兩個月的時間，與重要伙伴Verizon、SprintPCS等通訊服務(wù)者展開緊密合作，藉由奧運開展共同促銷 ，并策略性地與美國**-時代華納(AOLTimeWarner)合作進行網(wǎng)上行銷。結(jié)果，和2000年同期相比三星的銷售量增加了20%。全資源行銷的落實能力是一種科學的管理方法，它所帶來的高效執(zhí)行力，整合跨部門資源并協(xié)調(diào)外部資源，保證了行銷活動的**效果。

黃金法則 三星電子浴火重生的故事，值得每個人重新思考數(shù)字經(jīng)濟時代的行銷。數(shù)字經(jīng)濟時代，策略制定、資源整合、執(zhí)行力的強化是成功行銷的關(guān)鍵，市場行銷應(yīng)當成為整個公司戰(zhàn)略的核心，它應(yīng)當是預先制定明確量化目標的、戰(zhàn)略性的百科行銷企劃。它的目的是最充分發(fā)揮企業(yè)的獨特優(yōu)勢(UniqueStrength)，同時****完善產(chǎn)品的行銷結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)，整合內(nèi)部和外部資源，拉開與競爭對手的距離，鞏固公司的領(lǐng)跑者的地位，持續(xù)擴張品牌的影響力，提高客戶的忠誠度，甚至進一步創(chuàng)造需求。

在這個復雜的流程中，需要公司所有部門的密切配合，還要充分調(diào)動外部的資源。下面是我在10年來的行銷工作中得出的一些體會，這些法則可以幫助你建立起適合你公司的全資源行銷管理系統(tǒng)，為公司近期和長遠的市場戰(zhàn)略服務(wù)。 ?法則一：長遠的市場戰(zhàn)略。

面對跳躍式成長的、多元化的同時又是***的**市場，必須認真設(shè)計公司的市場戰(zhàn)略，并以此為指導原則，來規(guī)劃整個公司的方向和跨部門的合作。市場行銷則是整個公司的戰(zhàn)略核心。 ?法則二：打造你的“市場夢之隊”。以市場策略為導向，建立完善的人才篩選、培訓和評估機制。

高素質(zhì)人才是公司的主要核心競爭力。 ?法則三：要做就做領(lǐng)跑者。謹慎選擇符合公司競爭力的市場區(qū)隔，搶占領(lǐng)跑位置，并用大氣的、有創(chuàng)意的市場行銷活動鞏固和增強這一地位。

?法則四：渠道就是力量。了解不同渠道的特性，開發(fā)、管理和培訓你的渠道系統(tǒng)，利用“胡蘿卜＋大棒”的方法，努力占領(lǐng)更多的有效渠道資源。 ?法則五：全資源的市場行銷。建立有明確量化目標的、戰(zhàn)略性的行銷企劃，整合企業(yè)一切有助于行銷的內(nèi)外部資源。

同時必須建立對全資源行銷的量化評估體系。 ?法則六：全資源行銷管理平臺。建立一套高效率的內(nèi)部管理流程和方法，管理和協(xié)調(diào)公司跨部門間的合作與資源分配。

鏈接 吳世雄，《明天你是否依然“買”我》作者。曾擔任Intel亞太區(qū)市場開發(fā)總監(jiān)，2003年底出任微軟?。