為什么華為手機(jī)充電賺錢?
為什么華為手機(jī)充電賺錢?
華為手機(jī)充電賺錢不是真的。
華為手機(jī)為了提高市場占有率特別推出了優(yōu)惠活動，比如說以舊換新，共享WIFI項(xiàng)目等等。
但是充電給錢這只是經(jīng)銷商推出的一種炒作，不符合最基本的商業(yè)操作，肯定不是真的。
網(wǎng)上能出現(xiàn)這么一系列華為oppo小米手機(jī)充電賺錢的問題，一方面還是各手機(jī)品牌用戶想進(jìn)一步了解此類充電賺錢軟件的更多有用信息。
不管你對手機(jī)充電賺錢有多信任，告訴你趕緊卸載，**到晚充電對手機(jī)損害更大。就算**24小時(shí)充電，充電所賺的收益很少，大家不妨試玩游戲和做縣賞任務(wù)，賺錢融為一體的平臺。
華為手機(jī)
隸屬于華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)，作為華為三大核心業(yè)務(wù)之一。
華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)始于2003年底，經(jīng)過十余年的發(fā)展，在**、***、德國、瑞典、印度及美國等地設(shè)立了16個研發(fā)中心。集全球不同地區(qū)優(yōu)勢，把美歐日中等技術(shù)優(yōu)勢的創(chuàng)新資源有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)建全球的創(chuàng)新能力。
據(jù)ZOL手機(jī)用戶調(diào)查顯示，超六成的用戶表示對6英寸全面屏、雙面玻璃外觀更感興趣，其次為前后雙攝的設(shè)計(jì)。
獨(dú)立HIFI芯片、大尺寸揚(yáng)聲器以及人臉解鎖功能緊隨其后。高性能更是讓這部手機(jī)的好感度蹭蹭上漲，收割了一大票用戶。
華為手機(jī)營收占比是多少，為什么還有人說手機(jī)只是華為的副業(yè)？
華為以運(yùn)營商服務(wù)起家，運(yùn)營商業(yè)務(wù)是華為業(yè)務(wù)的根本，但隨著2012年后華為手機(jī)的崛起，手機(jī)消費(fèi)零售業(yè)務(wù)占據(jù)華為越來越大的比重，2017年占比營收43%，僅次于運(yùn)營商業(yè)務(wù)。 所以手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)不止是副業(yè)了，而是變成和運(yùn)營商業(yè)務(wù)同樣重要的兩大支柱性業(yè)務(wù)之一。
我們先來看數(shù)據(jù)，華為公布的數(shù)據(jù)顯示，2017年年總收入1022億美元，同比增長25.7%。
而在這個總收入下，每個子業(yè)務(wù)線的表現(xiàn)是這樣的： CNBG（運(yùn)營商BG）收入450億美元 CBG（消費(fèi)者BG）收入441美元 EBG（企業(yè)BG）收入106億美元 華為云BU等其他收入25億美元。 以上四大業(yè)務(wù)，發(fā)展**的就是消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)，增長到43.15%的占比，2018年預(yù)計(jì)會超過運(yùn)營商業(yè)務(wù)。 華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展到底有多好呢？ 目前華為是全球第三大手機(jī)出貨廠商，2017年增速為57.04%，已經(jīng)達(dá)到了2830億的收入，出貨量高達(dá)1.53億部，在全球市場份額突破10%。其中榮耀的出貨量更是9000萬部，占比60%。
5年前，手機(jī)可以說還是華為副業(yè)。但今天，手機(jī)業(yè)務(wù)成為了華為的支柱，頂起了集團(tuán)的半邊天，也是今后華為增長的**大動力。 2015年華為手機(jī)銷量1.08億部，銷售額1298億元，占集團(tuán)總營收（3950億元）的份額是33%。
2016年華為手機(jī)銷量1.39億部，銷售額1815億元，當(dāng)集團(tuán)總營收（5216億元）的比重是35%。2017年華為手機(jī)銷量1.53億部，銷售額2360億元，當(dāng)集團(tuán)總營收（6036億元）的比重是39%。 2015-2017年，華為手機(jī)業(yè)務(wù)在集團(tuán)營收中的比重逐年攀升。
而且2018年這個比重肯定會超過40%。華為手機(jī)銷量不斷增加的同時(shí)，平均單臺手機(jī)也在快速增長。2015-2017年分別是1201元、1306元、1542元。
2018年華為手機(jī)單臺手機(jī)均價(jià)將達(dá)到1800元左右。如果今年華為手機(jī)發(fā)貨了達(dá)到2億部的話，全年手機(jī)業(yè)務(wù)營收將達(dá)到3600億元左右。這個營收規(guī)模幾乎接近2015年整個華為集團(tuán)的總營收了。 2015-2017年，華為集團(tuán)營收平均增速為23.6%，而同期，手機(jī)業(yè)務(wù)營收平均增速卻高達(dá)34.8%，比集團(tuán)業(yè)務(wù)平均增速快了11.2個百分點(diǎn)。
在2017年之前，運(yùn)營商業(yè)務(wù)是華為**的營收版塊，但2017年其占華為總營收比重首次跌破50%。而且2018年消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入（主要是手機(jī)）將追平甚至反超運(yùn)營商業(yè)務(wù)，成為華為**營收版塊。 快速增長的手機(jī)銷量，是華為營收增長的**來源。2017年華為營收比2016年增加821億元，其中消費(fèi)者業(yè)務(wù)就貢獻(xiàn)了574億元，貢獻(xiàn)度為70%。
這種局面未來或許或持續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間。目前，華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)增長很疲軟了，而企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模還很小，因此增長的動力源就自然而然的落到了消費(fèi)者業(yè)務(wù)，尤其是手機(jī)業(yè)務(wù)的肩膀上。 從華為**的財(cái)報(bào)來看，截至2019年第三季度，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入6108億**幣，同比增長24.4%，凈利潤率為8.7%。 華為終端云服務(wù)生態(tài)獲得迅速發(fā)展，已覆蓋全球170多個**和地區(qū)，全球注冊開發(fā)者超過107萬。
消費(fèi)者業(yè)務(wù)方面，個人電腦、平板、智能穿戴和電視等獲得高速增長，智能手機(jī)出貨量超過1.85億臺。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)占比達(dá)32%，在華為內(nèi)部為**！為什么說華為手機(jī)不是副業(yè)？ 從華為未來的戰(zhàn)略布局來看，目前華為在全球的5G領(lǐng)域中有很高的話語權(quán)，而5G**對于未來的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有著很大的推動，所以華為推出了“物聯(lián)網(wǎng)”系統(tǒng)。而華為要想在未來物聯(lián)網(wǎng)的競爭中掌握主動權(quán)，像手機(jī)、音箱以及 汽車 等，這些都是物聯(lián)網(wǎng)的重要入口，也就是會說，要先把華為手機(jī)的用戶提起來，目前全球華為手機(jī)用戶超5個億。
所以說華為手機(jī)是占有極高的地位，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)已經(jīng)有不少專業(yè)人士把華為看作是一家互聯(lián)網(wǎng)公司而非通信公司！為什么說華為手機(jī)是副業(yè)？ 怎么說呢？看一家公司的業(yè)務(wù)線在公司內(nèi)部地位，一方面看營收占比，再一個就看戰(zhàn)略地位。雖然現(xiàn)在華為手機(jī)很強(qiáng)勢，但就目前華為的布局來看，華為手機(jī)算不上主導(dǎo)，因?yàn)楹芏嗳苏f華為并沒有圍繞華為手機(jī)去布局，像電池，屏幕，內(nèi)存等華為都沒有戰(zhàn)略布局。 從任正非的戰(zhàn)略構(gòu)想來看，華為與M國的下一個戰(zhàn)場在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，而物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域講究的是芯片與系統(tǒng)，而華為在這個點(diǎn)上有著重兵布局，所以從這個角度來看的話，華為手機(jī)并不算是華為的主力方向！結(jié)論：兵無常勢，水無常形！做生意也一樣，沒有什么是一成不變的，就連蘋果公司也會從硬變軟，我們相信，華為也會根據(jù)時(shí)代的發(fā)展做出相應(yīng)的調(diào)整，大家說是不是這個道理？從19年半年報(bào)來看，消費(fèi)者業(yè)務(wù)的營收已經(jīng)成為大頭了達(dá)到 55%。
但為啥總說手機(jī)是副業(yè)呢？ 首先，華為的起家，就是運(yùn)營商業(yè)務(wù)。這是基礎(chǔ)，這就好比阿里如果有**，云服務(wù)營收超過電商了部分，但對于阿里來說，電商仍是其根本業(yè)務(wù)。 第二，對于華為來說，手機(jī)只是最近幾年才開始，成為一個重點(diǎn)業(yè)務(wù)。也許，未來有**，就會有別的新業(yè)務(wù)來替代手機(jī)業(yè)務(wù)。
第三，公司的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)，不會隨著時(shí)間的變化，而消亡。手機(jī)業(yè)務(wù)做的很好，但國內(nèi)還有很多手機(jī)廠商，活的也挺好，及時(shí)華為不做手機(jī)了，對于消費(fèi)者的影響也沒有多大。但運(yùn)營商業(yè)務(wù)，華為是真老大，不可替代。
總結(jié) 9年半年報(bào)來看，消費(fèi)者業(yè)務(wù)的營收已經(jīng)成為大頭了達(dá)到 55%。但為啥總說手機(jī)是副業(yè)呢？首先，華為的起家，就是運(yùn)營商業(yè)務(wù)。這是基礎(chǔ)，這就好比阿里如果有**，云服務(wù)營收超過電商了部分，但對于阿里來說，電商仍是其根本業(yè)務(wù)。第二，對于華為來說，手機(jī)只是最近幾年才開始，成為一個重點(diǎn)業(yè)務(wù)。
也許，未來有**，就會有別的新業(yè)務(wù)來替代手機(jī)業(yè)務(wù)。第三，公司的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)，不會隨著時(shí)間的變化，而消亡。手機(jī)業(yè)務(wù)做的很好，但國內(nèi)還有很多手機(jī)廠商，活的也挺好，及時(shí)華為不做手機(jī)了，對于消費(fèi)者的影響也沒有多大。
但運(yùn)營商業(yè)務(wù)，華為是真老大，不可替代?？偨Y(jié) 公司核心業(yè)務(wù)，是戰(zhàn)略性，不是從。
華為靠什么賺錢？
我說，靠任正非任教主賺錢。這當(dāng)然是玩笑，也是正確的廢話。
話很對，但說了等于沒說。
或許，正確的問法，應(yīng)該是：華為賺錢了沒有？類似于華為這種雄心勃勃的企業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率總是比較高的。華為的資產(chǎn)負(fù)債率圍繞著70%這根線上下波動。有時(shí)高些，有時(shí)低些。但大部分時(shí)間高于70%。
當(dāng)它資產(chǎn)1億的時(shí)候，它負(fù)債7000萬;過幾年，它資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到10億的時(shí)候，它的負(fù)債也漲到了7億;再過幾年，當(dāng)它的資產(chǎn)達(dá)到100億的時(shí)候，你看它的負(fù)債，就上升到了70億。華為賺錢了嗎？賺了。但錢呢？都用在擴(kuò)張營業(yè)規(guī)模上了。
類似于華為這樣的企業(yè)，它總是賺一個億，就一定會舉債2億，甚至更多，用來擴(kuò)張規(guī)模。對這種擴(kuò)張迅猛的企業(yè)來說，僅僅靠產(chǎn)品經(jīng)營獲得的利潤，自我滾動，是無法維持企業(yè)高速成長的。它需要不時(shí)有大塊的非常規(guī)現(xiàn)金收入，或者說“橫財(cái)”，才能維持磨盤持續(xù)不停的轉(zhuǎn)動，不至于被債務(wù)拖垮。
那么，華為有哪些橫財(cái)呢？主要有兩大類。一類是華為特色的資產(chǎn)交易。華為不是上市公司，似乎任正非也沒有上市的打算。
沒有股市融資管道，華為主要是資產(chǎn)交易獲得大塊現(xiàn)金。大體上分兩個時(shí)期，早期是孵化項(xiàng)目公司，然后呢，把它賣給跨國公司。我記得，華為這方面的**記錄是，一筆交易拿回來8個億美元的收入。現(xiàn)在，華為主要采用與跨國公司合資上項(xiàng)目的方式，以土地、廠房、研發(fā)工程技術(shù)隊(duì)伍投入，比如與3com的合資公司，華為基本沒出多少現(xiàn)金，項(xiàng)目建成后，華為讓出股權(quán)，獲得幾個億美金的現(xiàn)金收入。
對3com來說，短時(shí)間、高效率進(jìn)入**市場，對華為來說，短時(shí)間內(nèi)收獲大筆現(xiàn)金，對雙方來說，是一個共贏結(jié)局。這里，華為出售的實(shí)際上不是資產(chǎn)，不是股權(quán)，而是軟實(shí)力。是靠軟實(shí)力賺錢。當(dāng)負(fù)債率過高時(shí)，華為總是可以通過出售資產(chǎn)，獲得大筆現(xiàn)金，把負(fù)債率向下拉一把。
然后繼續(xù)擴(kuò)張。另一類是華為借助提供賣方信貸方式拿海外大單。早期的華為是依托**進(jìn)出口銀行，提供賣方信貸的。不過，進(jìn)出口銀行提供的信貸規(guī)模不大，2005年以后，華為主要依靠**開發(fā)銀行。
現(xiàn)在國開行給華為的信貸額度是300億美元。巴西**固話運(yùn)營商Tele Norte Leste Participacoes去年采購**設(shè)備時(shí)，華為中標(biāo)。其實(shí)華為不中標(biāo)也難，為什么？華為-國開行提供的賣方信貸讓巴西人無法拒絕啊。
國開行提供的7年期貸款，年息是4%，而巴西國內(nèi)借貸的平均年利率是5.99%。這個資金成本賬是初中生都能計(jì)算的。華為現(xiàn)在年銷售額300多億美元，占全球電信基礎(chǔ)設(shè)施市場份額的15.9，國開行的信貸支持功莫大焉。
不過，對華為來說，在國際市場縱橫捭闔的獨(dú)門絕技，現(xiàn)在面臨著諸多挑戰(zhàn)，其中**的挑戰(zhàn)來自它的同城電信企業(yè)——中興。中興也獲得了國開行150億美元的賣方信貸額度。這兩家企業(yè)最終將走向同質(zhì)化競爭。而**企業(yè)一旦走向同質(zhì)化競爭，那么，必然結(jié)果就是價(jià)格競爭，惡性價(jià)格競爭。
華為選擇在歐盟**中興知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)，恐怕也是危機(jī)感使然吧。
華為的主營業(yè)務(wù)竟然不是手機(jī)？它到底靠什么賺錢呢？
華為，一個振興民族品牌的公司，讓國人為之振奮的產(chǎn)品。華為，不僅僅是世界五百強(qiáng)。
這是他的宣傳標(biāo)語，的確華為就是這樣，就是這么自信。
因?yàn)樗_實(shí)是民族品牌的驕傲。華為的創(chuàng)始人任正非也是一個非常有魄力的人，帶領(lǐng)華為走向了**。任正非老先生也是出生在貴州一個非常普通的家庭，家里有七個兄弟姐妹，他是老大。畢業(yè)后從軍，隨后創(chuàng)立了華為科技有限公司。
任正非老先生獨(dú)有的魄力，讓華為成為了一個高科技企業(yè)。其對真才實(shí)學(xué)的尊重，要求華為每年把銷售額的百分之十投入到科研工作中。正是這樣，讓華為每年在科技領(lǐng)域出現(xiàn)了非常多的獎項(xiàng)。
任正非老先生為人低調(diào)，他的個人作風(fēng)也深深的影響了華為的企業(yè)文化，經(jīng)常能看到這樣的報(bào)到，華為創(chuàng)始人任正非在上海虹橋機(jī)場乘坐擺渡車，獨(dú)自一人打出租車。其企業(yè)文化也非常受這個影響，其實(shí)我們只知道華為在手機(jī)方面做得非常好，讓世人熟知，其實(shí)還是有很多我們不為人知的秘密。
任正非老先生也深受部隊(duì)文化的影響，在部隊(duì)期間也參與過軍隊(duì)通信系統(tǒng)的開發(fā)。
一個IT 企業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中摸爬滾打，這是個很深刻的問題。其企業(yè)也是分段來，就像部隊(duì)的軍銜制度一樣，你對這個公司奉獻(xiàn)了多少，就會得到多少回報(bào)。
作為國內(nèi)自主研發(fā)投入最多的一家公司，每年投入科研都是上十百億的投資。
華為的芯片都是自己研發(fā)的，華為主要是靠其之前積累下來的基站**來賺錢，每個人都需要上網(wǎng)，**的信號就是由這些基站發(fā)射出去的。沒有這個**，手機(jī)就是一塊磚。誰也不認(rèn)識誰。這個**就像**移動花錢買設(shè)備，沒有其制造的核心技術(shù)，而華為就是這個技術(shù)的實(shí)踐者、制造者。
華為是靠華為手機(jī)賺錢嗎
通過說明自己手中的某一部華為手機(jī)多么多么好來解釋“華為手機(jī)為什么這么多人買？”，在我看來顯然缺乏說服力。
華為手機(jī)賣得好，并不是某一部手機(jī)賣得好，而是總量非常驚人，所以要從整體全盤分析。
在我看來至少有以下原因：
1、華為作為民企，是**的驕傲，在它的傳統(tǒng)通信領(lǐng)域靠技術(shù)做到了世界**。
這無疑是一種強(qiáng)大的實(shí)力背書。
2、華為做出了可以匹敵高通的高端自研處理器，顯然這可以在老**心中留下好感。（例如，支持國產(chǎn)）
3、會做營銷。
4、華為作為大企業(yè)，不缺資金，現(xiàn)金流強(qiáng)勁，供貨能力強(qiáng)，很少受制于產(chǎn)能。
5、和運(yùn)營商關(guān)系良好，運(yùn)營商幫忙分銷了很多手機(jī)。（充話費(fèi)，送手機(jī)，不知道大家還記不記得經(jīng)典的華為C8812？）
6、早年的EMUI雖然土得掉渣，但是給人們留下了“少bug，耐艸”的印象。
7、面向不同用戶群的成功的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)。
例如D系列、Mate系列、P系列、榮耀系列、麥芒系列、G系列。
8、同時(shí)重視線下和線上。
9、重視海外市場的拓展，并且由于專利眾多，也有利于在海外拓展業(yè)務(wù)。
10、華為運(yùn)氣好。Mate 7的成功和它很好的運(yùn)氣分不開，此后Mate系列建立了聲譽(yù)。
11、華為手機(jī)成功地塑造了“省電”的印象。
早年的華為手機(jī)省電確實(shí)有一套，典型的例如榮耀3C電池那么小，續(xù)航真不錯。不過現(xiàn)在各家的處理器省電都下了大工夫，華為手機(jī)省電如今有沒有優(yōu)勢只有它自己知道。不過“華為手機(jī)省電”這種印象還是流傳了下來
12、**這過億的銷量，還得感謝我國十幾億的天量人口和近幾十年經(jīng)濟(jì)的高速增長。
華為集團(tuán)靠什么賺錢的呢
華為為什么能賺錢？
1996年末，華為公司在自己的《華為人報(bào)》上發(fā)表了《華為公司基本法》討論稿，這是**企業(yè)首次對企業(yè)內(nèi)部管理制定的一部系統(tǒng)的條例。它明確規(guī)定了企業(yè)的宗旨，基本經(jīng)營政策，基本組織政策，基本人事政策和基本控制政策，特別是將公司在價(jià)值分配制度方面的成功實(shí)踐寫入了基本法。
《華為公司基本法》的公布，標(biāo)志著**企業(yè)開始有意識地形成躋身***先進(jìn)企業(yè)的管理體系，開始探索到成為***領(lǐng)先企業(yè)之路。
本文從戰(zhàn)略、機(jī)制和文化三個方面，對華為公司成功實(shí)踐和我國企業(yè)管理一些重要問題的思考。
一、集中突破，系統(tǒng)領(lǐng)先——對華為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的思考
90年代初期，我國為了加入關(guān)貿(mào)總協(xié)定，全世界承諾開放通信產(chǎn)品市場，結(jié)果全世界的通信巨擘都涌進(jìn)了**市場，供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求，競爭的激烈程度超過了世界上任何**。**的民族通信企業(yè)受到了強(qiáng)力的擠壓，許多企業(yè)垮掉了，但也有一些企業(yè)卻脫穎而出，華為公司就是其中的佼佼者。
華為在激烈的競爭中成長起來的奧秘之一，就是當(dāng)年實(shí)行的獨(dú)特的戰(zhàn)略（現(xiàn)在華為強(qiáng)調(diào)“管道戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略思想也是一脈相承）。
華為的戰(zhàn)略是：將公司的全部資源集中，重點(diǎn)突破，系統(tǒng)領(lǐng)先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，在核心技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品。公司只選擇資源共享的項(xiàng)目，產(chǎn)品或經(jīng)營多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目，避免分散有限的力量及資金。
華為的經(jīng)營模式是：靠研究開發(fā)的高投入獲得技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模席卷式的營銷在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，擺脫低層次市場上的價(jià)格競爭，利用技術(shù)優(yōu)勢帶來的產(chǎn)品的高附加值，推動公司高速和高效益地增長。
華為公司把這種戰(zhàn)略稱為“壓強(qiáng)原則”，這實(shí)際上是**企業(yè)面對跨國公司的競爭，以小搏大，以弱勝強(qiáng)的**正確的戰(zhàn)略。聯(lián)想到一些高技術(shù)企業(yè)，在取得一些初步的成功后，擋不住房地產(chǎn)、股票證券市場的誘惑，急功近利，什么賺錢干什么，**曇花一現(xiàn)的例子，不能不使人贊賞華為公司的決心和氣魄。
華為公司在政策上明確規(guī)定研究開發(fā)費(fèi)用占銷售額的10% ，而**多數(shù)企業(yè)實(shí)行的政策，是在固定資產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施上大規(guī)模投資，限制研究開發(fā)費(fèi)和折舊費(fèi)的提取比例。
結(jié)果造成企業(yè)徒有規(guī)模，缺乏后勁;在資源配置上是中間大（生產(chǎn)系統(tǒng)大），兩頭小（研究開發(fā)與市場營銷?。斐善髽I(yè)包袱沉重，反應(yīng)遲鈍。華為公司的資源配置結(jié)構(gòu)恰好相反，公司的研究開發(fā)人員占員工人數(shù)的40%，市場營銷人員占35%，生產(chǎn)人員僅占15%，其余是行政管理人員。這樣一種資源配置結(jié)構(gòu)既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的要求，又使公司具有很高的靈活性和應(yīng)變能力。
任正非說，我們是靠把所有生活和娛樂的時(shí)間都擠出來，是靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國外大公司之間的差距，我們不會分光、吃光，而是把一些分配的獎金、工資和股金轉(zhuǎn)到企業(yè)的投資上去。同樣的道理，國有大中型企業(yè)要搞活，也要先把現(xiàn)有可動用的財(cái)力、物力和人力集中起來，從研究開發(fā)上突破。
二、各盡所能，各得其所——對華為公司價(jià)值分配制度的思考
企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，說到底是利益機(jī)制。而在企業(yè)的各種利益機(jī)制中，剩余價(jià)值的分配是最根本的。
華為公司成功的一個很重要的原因，是它在剩余價(jià)值的分配制度上進(jìn)行了大膽的探索。在華為公司，一個突破性的觀點(diǎn)，是認(rèn)為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。資產(chǎn)階級古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為價(jià)值的創(chuàng)造要素是勞動、土地和資本，亞當(dāng)·斯密認(rèn)為這三者創(chuàng)造了全部財(cái)富。與此相對應(yīng)的國民收入的分配是，勞動取得工資，土地所有者取得地租，資本取得利潤。
到了19世紀(jì)，法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家J. B.薩伊認(rèn)為在資本這個要素中，還應(yīng)作進(jìn)一步的區(qū)分，應(yīng)該區(qū)分為只提供貨幣資本的、純粹食利性質(zhì)的資本家和那些運(yùn)用資本的資本家，也就是企業(yè)家。相應(yīng)的在國民收入的分配上，勞動還是取得工資，土地所有者還是取得地租，純粹食利性質(zhì)的資本家取得利息，企業(yè)家才應(yīng)該取得利潤。這是資產(chǎn)階級古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)。進(jìn)入為世紀(jì)，J. A.熊彼特在理論上系統(tǒng)地提出了企業(yè)家理論，認(rèn)為企業(yè)家是以創(chuàng)新的方式重組生產(chǎn)要素，充分肯定了企業(yè)家在現(xiàn)代**中的地位和作用。
進(jìn)入當(dāng)代以后，特別是70年代新技術(shù)革命以來，知識以及技術(shù)進(jìn)步對推動整個經(jīng)濟(jì)和**發(fā)展的作用日益明顯，而且日益關(guān)鍵。在這個大背景下，對知識在創(chuàng)造價(jià)值中的作用就必須進(jìn)行重新估價(jià)，那么，目前國外的實(shí)際情況是怎樣的呢？實(shí)際上是一些獲得先進(jìn)技術(shù)和知識以及獲得了突破性成果的人在尋找資本，尋找風(fēng)險(xiǎn)資本，尋找貸款，吸引資本向他的企業(yè)投入、參股。說得通俗一點(diǎn)現(xiàn)在不是資本雇傭勞動，而是反過來知識雇傭資本。
這就引起了整個價(jià)值創(chuàng)造要素結(jié)構(gòu)的變化，我們需要進(jìn)一步對勞動這個要素進(jìn)行區(qū)分。
但是我們現(xiàn)在在高技術(shù)領(lǐng)域里重新認(rèn)識這個問題的時(shí)候，主要是正確估價(jià)知識在創(chuàng)造價(jià)值中的作用以及正確估價(jià)企業(yè)家在創(chuàng)造價(jià)值中的作用，而不是簡單地去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因?yàn)樵诟呒夹g(shù)企業(yè)里，一般操作性工人所占的比例是很小的。
以華為公司為例，生產(chǎn)人員只占15%，而真正在生產(chǎn)線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到。這樣的話，整個公司的價(jià)值到底是誰創(chuàng)造的？實(shí)際上不能以一般的勞動價(jià)值論的觀點(diǎn)來籠統(tǒng)地解釋，而要特別突出知識和企業(yè)家在整個價(jià)值創(chuàng)造中的作用。
華為公司為了建立它的價(jià)值分配體系，必須在理論上對價(jià)值創(chuàng)造的要素作新的確認(rèn)。這種確認(rèn)實(shí)際上突破了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的價(jià)值創(chuàng)造的理論，突破了一般意義上的勞動創(chuàng)造價(jià)值的理論。
這個突破為它的價(jià)值分配系統(tǒng)的設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。那么，華為公司怎么給知識和企業(yè)家以合理的回報(bào)呢？因?yàn)橹R和企業(yè)家在當(dāng)期的創(chuàng)造和貢獻(xiàn)通過工資、獎金和**待遇等已經(jīng)給予了回報(bào)，關(guān)鍵是對它的累積的貢獻(xiàn)怎么回報(bào)。華為公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)得到合理的回報(bào)，也就是知識資本化和企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的資本化。
勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的資本化，隨之產(chǎn)生的問題是：企業(yè)的全部資本歸誰所有？
按我國《公司法》規(guī)定，有限責(zé)任公司由利潤轉(zhuǎn)增的資本歸屬最初的出資者，只要出資者不同意吸收新的股東。但任正非認(rèn)為：其他公司過多考慮的是創(chuàng)業(yè)者的利益，而華為公司過多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區(qū)別，如果我們堅(jiān)持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動創(chuàng)造的剩余價(jià)值，否定了智力（或知識）投入創(chuàng)造的剩余價(jià)值，公司就很難吸引、留住**的技術(shù)人才和管理人才，這樣不利于公司的發(fā)展，尤其不利于華為這種高技術(shù)公司的生存和發(fā)展。華為公司應(yīng)在符合現(xiàn)行法律的前提下，按照高技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)探索勞動、知識和企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為資本的方式。
勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)要通過轉(zhuǎn)化為資本的形式得到體現(xiàn)和報(bào)償，必然產(chǎn)生股權(quán)的安排問題。
華為公司股權(quán)安排的原則，是保持企業(yè)家群體對公司的有效控制和有利于形成公司的中堅(jiān)力量，使公司可持續(xù)成長，而不是使創(chuàng)業(yè)者的收益**化。
按照西方的產(chǎn)權(quán)理論，產(chǎn)權(quán)不是指人與物之間的關(guān)系，而是指由物的存在及關(guān)于它們的使用所引起的人們之間相互認(rèn)可的百科行為關(guān)系。當(dāng)較大的企業(yè)規(guī)模被證明是有效的時(shí)，企業(yè)的有效控制與財(cái)富的分配不是互不依賴的。
財(cái)富的分配與有效控制之間的聯(lián)系引出了將企業(yè)的產(chǎn)權(quán)集中于一些所有者手中的必要性。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，偷懶行為也隨之發(fā)生。很顯然，如果要使偷懶行為能得到控制?。
