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鄧小波從天地華宇離職了嗎

鄧曉波，1974年出生于四川省蓬溪縣，2000年加入德邦物流有限公司，2006年擔(dān)任德邦副總裁，2013年12月加入TNT華宇集團，擔(dān)任TNT華宇集團總裁。2017年3月離開TNT華宇。

低調(diào)的德邦物流如何成為順豐最恐懼的對手

你在做什么？寫**？標題太夸張了。德邦和順豐還有很大差距，順豐的年營業(yè)額是德邦的十倍。德邦美國的戰(zhàn)略是有遠見的，而其他人是非常愚蠢的。

德邦二手金蝶;之前的s ERP，一線部門都覺得挺好的。后來德邦說ERP不能滿足未來發(fā)展的需要，就成立了FOSS。

剛上線的時候IT部門覺得很完美。誰知問題一大堆，每天有上百個bug等著處理，德邦的正常業(yè)務(wù)幾乎無法開展。那段時間開不了單，辦不了交接，也追蹤不**物。投訴和異常激增N多倍，一線員工怨聲載道，罵遍了IT部門的18代祖宗。每個人都認為自由/開源軟件可以 t繼續(xù)下去，它重用ERP是必要的。誰知道，德邦剛剛頂住了，一點一點的改進了FOSS系統(tǒng)，目前運行的很好。那些當(dāng)年對自由/開源軟件冷嘲熱諷的人現(xiàn)在都閉嘴了。德邦發(fā)展快遞的時候，大家也持悲觀看法。起初，德邦與其他快遞公司合作，將貨物交給其他快遞公司。不用說，貨的不正常率高的離譜，問題難處理的離譜。它不是一家公司，你可以不要完全與人交流。高層給每個業(yè)務(wù)部門都制定了目標，比如每天要做多少快遞，不達標的會被批評，甚至基層管理人員會被強制私自為德邦快遞買單，每天從事it的一線員工大如斗。

后來各個業(yè)務(wù)部門自己摸索快遞的發(fā)展模式，最后放棄了和其他快遞公司合作的方法，利用自己的資源和線路自己做?，F(xiàn)在快遞一點一點走上正軌?？梢哉f德邦的發(fā)展就是一線員工的血淚史。是一線員工頂住了最大的壓力，付出了多少汗水和淚水，陪伴了多少良言笑語，承受了多少指責(zé)和謾罵。然而，這些來之不易的成果卻被一個決定給毀了?！掳畹膬r格最近兩三年瘋狂上漲。

起初，崔維星** 的觀點是，德邦應(yīng)該吃掉蛋糕的最上面部分，以及物流市場利潤最大的部分。漲價之初，雖然德邦美國的商品量在下降，其營業(yè)額卻在上升。然而，與德邦高層腦殘決定漲價，客戶開始流失，而且流失速度越來越快，流失量越來越大。甚至北上廣深等一線城市的客戶也無法接受德邦更別說內(nèi)地經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，還有德邦的管理和服務(wù)并沒有隨著價格的上漲而變好，反而變差了。

由于價格畸高，客戶不斷流失，德邦辛辛苦苦積攢了這么多年的商譽也是每況愈下。為了增加貨量，公司開始請一線員工瘋狂營銷，以至于德邦 400**電話居然被千人標記為詐騙。即使顧客的電話號碼被打開，大多數(shù)客戶會抱怨德邦高價，冷笑德邦。一線員工因此對營銷非常抵觸，但每人每天要打十幾個電話，工作壓力增大。許多員工選擇離開，因為他們可以我承受不了這些壓力。

德邦的成交量和營業(yè)額開始暴跌，高層想盡一切辦法搞營銷，搞抽獎，搞優(yōu)惠券。以前深圳某營業(yè)部2010年的月營業(yè)額是40萬，2011年和2012年一直保持上升，最高時達到80萬。但是2014年營業(yè)額一路下滑到40萬，利潤和4年前完全不能比。這種營業(yè)額下降的營業(yè)部不是一兩家，但很常見。德邦內(nèi)部開始出現(xiàn)虧損傳聞?？上?014年的年終獎在員工的各種猜測下真的沒發(fā)，開了德邦的先河。一家號稱行業(yè)龍頭的物流公司，連年終獎都發(fā)不出來。你應(yīng)該知道德邦他的年終獎上限只有1200元。員工走的時候很生氣。在公司**下面的評論里，關(guān)于OA系統(tǒng)，公司質(zhì)疑各種濫用。該公司沒有。t解釋，但是關(guān)閉了OA**的評論功能，再也沒有打開過。

隨后，公司開始調(diào)整銷售人員、司機、裝卸工等各個崗位的薪酬制度。許多工作的工資水平下降，許多**被取消，共同基金消失了。以前集體婚禮全程免費，現(xiàn)在要求員工承擔(dān)一半。

德邦有一種消極的氛圍，離職率很高，人要排隊辭職。

特別是廣州、南昌、武漢等各個外場都出現(xiàn)了集體辭職的現(xiàn)象。轉(zhuǎn)運場到處缺人，貨物不能及時裝卸。2014年底，400多名裝卸工離開華南最大轉(zhuǎn)運中心順德陳村樞紐，整個陳村陷入癱瘓。為了彌補人員不足，公司甚至臨時把廣州附近幾個城市的銷售經(jīng)理調(diào)到陳村當(dāng)裝卸工搬貨。人事部門給全體員工發(fā)消息，承諾對推薦到德邦工作三個月以上的人，每人獎勵幾百元。雖然最終解決了人員短缺問題，但是員工對公司沒有認同感，工作態(tài)度消極。他們不再關(guān)注貨物的損壞，隨意裝卸，他們愛壞東西，不關(guān)我的事。什么？更有甚者，為了發(fā)泄不滿，他們故意傷害顧客商品。

德邦的損壞率開始大幅度增加，投訴增加，索賠費用增加，客戶流失，進一步降低了利潤率。這就形成了惡性循環(huán)。高層管理人員發(fā)生了很大的變化。二把手副總裁鄧曉波跳槽TYH，以阿宇順為代表的幾十位董事相繼離職，各奔東西。

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進一步加大了德邦員工的不安。五年前，德邦那股子蓬勃向上的朝氣不復(fù)存在。總裁崔維星說：現(xiàn)在別說是蛋糕頂層的部分了，就連蛋糕都快沒有了，我們看見貨就要趕緊過去搶，不搶就沒有了。德邦開始取消執(zhí)行多年的收貨標準，超過3米1的貨，收！單件超過500KG的貨，收！液體物品，收！。

當(dāng)年是為了避免破損與理賠，才把這些貨物列為拒收品的，現(xiàn)在為了營業(yè)額又不得不放開了收貨的標準。

但種種措施效果都不大，客戶對德邦已經(jīng)失去信任與信心，不愿意再回來了?？梢哉f德邦是自己親手把市場讓給了別的物流公司。德邦的員工猜測不到高。